Unternehmenskultur ist Arbeit

Wir leben in einer Welt, die von Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist. Die Risiken unsere Kund:innen verändern sich immer schneller. In diesem Szenario können wir uns nicht mehr darauf verlassen, dass ein paar einzelne Personen in den Vorstandsetagen schon die richtigen Entscheidungen zur rechten Zeit treffen werden. Stattdessen sind die einzelnen Mitarbeiter:innen in ihren Teams gefragt, schnell und flexibel zu agieren. Dafür bedarf es einer gesunden Unternehmenskultur, an der wir regelmäßig arbeiten müssen.

Alle reden von der kulturellen Transformation. Aber warum müssen wir uns eigentlich stetig verändern? Die Antwort liegt auf der Hand: Wir leben nun einmal in einer VUCA-Welt. VUCA steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität). Als Versicherer sollten wir die Risiken unserer Kund:innen im besten Fall identifizieren, bevor diese sie überhaupt bemerkt haben. Fortgeschrittene Technologien wie auch gesellschaftliche und politische Entwicklungen verändern die Risiken unserer Kund:innen aber zunehmend schnell. Und die Risiken werden deutlich komplexer.

In diesem Szenario können wir uns nicht mehr darauf verlassen, dass ein paar einzelne Personen in den Vorstandsetagen schon die richtigen Entscheidungen zur rechten Zeit treffen werden. Auf diese ausgediente Art und Weise werden wir weder schnell noch gut genug sein für die Anforderungen von Gegenwart und Zukunft.

Stattdessen müssen die Entscheidungen da getroffen werden, wo das Wissen ist. In den einzelnen Teams. Wir sind darauf angewiesen, dass wir gut und zeitgemäß ausgebildete Mitarbeiter:innen haben, die schnell und flexibel agieren, Prozesse neu denken und kundenzentrierte, innovative Lösungen gestalten. Die Mitarbeiter:innen müssen sich in einem hohen Maße selbst organisieren und die für die beste Leistung erforderlichen Entscheidungen eigenständig und verantwortungsbewusst treffen.

Und hier kommt die Unternehmenskultur ins Spiel. Sie beschreibt die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, wie wir Entscheidungen treffen, wie wir Führung definieren. Sie wird sich über die Zeit fließend an die Umstände anpassen. In einem großen, internationalen Konzern wird sie sich je nach Land und Bereich natürlich leicht unterschiedlich ausprägen. Wichtig ist aber, dass wir der Kultur einen gemeinsamen Rahmen geben und die gleichen Grundwerte teilen. Bei Talanx sind das Transparenz, Kollaboration und Engagement – basierend auf gegenseitigem Vertrauen.

Die Vorbildfunktion der Führungskräfte spielt für die Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle. Gleichzeitig liegt es aber in der Verantwortung jedes und jeder Einzelnen, Verantwortung zu übernehmen und sich die richtigen Fragen zu stellen: Wie arbeiten wir als Team so zusammen, dass unsere Arbeitsergebnisse auch morgen noch exzellent sind? Wie stellen wir den Know-how-Transfer sicher? Wie können wir unsere Prozesse zeitgemäß und zukunftsfähig aufstellen? Wie können wir auch im hybriden New Work-Umfeld innovativ und kreativ arbeiten?

Um dort hinzugelangen, muss man den Teams den Raum geben, diese Fragen gemeinsam zu beantworten und für sich verbindliche Regeln festzulegen. Schwarmintelligenz ist dabei ein wichtiges Stichwort. Wenn vielfältiges Know-how und individuelle Talente im Team auf Einsichten anderer, womöglich auch fachfremder Bereiche und Impulse vonseiten der Kund:innen treffen, entstehen bessere Ergebnisse, als dies bei Entscheidungen einzelner Personen möglich wäre. Leistungsorientierung und Kundenzentrierung müssen dabei stets eine zentrale Rolle spielen.

Zu einer gesunden Unternehmenskultur gehört aber auch, dass wir dem in allen Menschen innewohnenden Bedürfnis nach Ganzheitlichkeit Raum geben. Viel zu viele Mitarbeiter:innen verspüren den subtilen Druck, eine professionelle Maske zu tragen, einen Teil von sich selbst zurückzulassen, wenn sie sich am Morgen zur Arbeit einchecken. Wenn wir es schaffen, den Arbeitsplatz zu einem Ort zu machen, an dem sich alle Mitarbeiter:innen voll und ganz einbringt, werden wir uns alle mehr engagieren, werden wir unterschiedliche Perspektiven vertreten, kreativer sein und die Arbeitsergebnisse werden besser werden. Dabei ist Feedback ein entscheidender Faktor. Es gilt, ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter:innen offenes, ehrliches und, wenn nötig, manchmal auch unangenehmes Feedback geben können.

Letztlich ist Kultur auch Arbeit. Eine Unternehmenskultur entwickelt sich und lebt. Nur wenn wir regelmäßig an ihr arbeiten, kann kulturelle Transformation gelingen. Es ist wie in einer guten Beziehung: Auch an ihr muss man arbeiten – und idealerweise ähnliche Werte vertreten. Wenn wir dann noch einen gemeinsamen Sinn in unserer Arbeit sehen und die gleichen Ziele verfolgen, entsteht ein gesunder Dreiklang zwischen Sinn, Strategie und Kultur, den es braucht, um als Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu sein. Diesen Dreiklang systemisch zu verankern ist ein längerer Weg, der mitunter auch steinig sein kann. Umso wichtiger ist es, alle Mitarbeiter:innen auf diese Reise mitzunehmen – und Zweifelnde davon zu überzeugen, dass Veränderungen gleichzeitig auch Chancen bedeuten.

Über die Autorin
Caroline Schlienkamp ist Mitglied des Vorstands der Talanx AG. Als Arbeitsdirektorin und Sprecherin des Vorstands der HDI AG ist sie für das Personalressort der Gruppe zuständig.